龙湖集团再次对组织架构进行了升级调整。新设立的地产航道与其他航道业务协同，同时龙湖总部亦更名为集团赋能平台，“敏捷组织”的特点进一步显现。7月8日，有消息显示，龙湖集团将新设立地产航道，龙湖集团副总裁、原龙湖成都公司总经理陈序平，被任命为地产航道总经理，兼任地产航道市场营销部总经理。在业内看来，龙湖此次将地产航道独立并不意外。有业内人士表示，龙湖集团本次变革的目的，或是为强化其各主营业务间的凝聚、协...
龙湖集团再次对组织架构进行了升级调整。新设立的地产航道与其他航道业务协同，同时龙湖总部亦更名为集团赋能平台，“敏捷组织”的特点进一步显现。
7月8日，有消息显示，龙湖集团将新设立地产航道，龙湖集团副总裁、原龙湖成都公司总经理陈序平，被任命为地产航道总经理，兼任地产航道市场营销部总经理。
在业内看来，龙湖此次将地产航道独立并不意外。有业内人士表示，龙湖集团本次变革的目的，或是为强化其各主营业务间的凝聚、协同效能，并没有脱离其近年来的发展轨迹。
2018年，龙湖正式发布“空间即服务”战略，至今已发展至地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修六大航道，在此之外龙湖还试水了养老、产城等创新领域。
据悉，龙湖集团“空间即服务”战略，即是要实现人和空间的连接，核心为三个能力的打造，其中，一是打造空间的制造和管理能力；二是打造进一步洞察客户能力；三是打造服务集成能力，令龙湖的管理和服务能力有效提升，实现人与空间的有效连接。
在“空间即服务”战略下，2020年，龙湖集团的经营性业务收入已经超过150亿，内部提出2024年经营性业务营收迈过1000亿元的愿景，与开发业务并列千亿级。
调整后的地产航道，权责边界更为清晰、更为聚焦，也更有利于与其它航道高效协同，有利于释放更多发展的动能。
陈序平领衔地产航道
新成立的地产航道与此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列。地产航道下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，掌舵人是原龙湖集团成都公司总经理陈序平。
据悉，这次变革并非意味着弱化地产开发战略地位，组织升级后，地产航道业务权责边界更为清晰，有利于其自身的聚焦发展，也有利于与其它航道高效协同。
出任全新地产航道总经理的陈序平，毕业于清华大学土木工程系，获得硕士学位。2008年陈序平作为仕官生加入龙湖，后相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位。
2017年陈序平正式担任成都龙湖总经理。五年间，成都龙湖全年地产销售从不过百亿元迅速增长，并且首次突破260余亿元。近几年，在他的带领下，TOD模式快速在成都落地，以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业，而龙湖的所有航道业务、点心业务也均在成都实现落地。
与陈序平同样拥有“80后”与“仕官生”这些闪亮标签的，是一批年轻干部从龙湖的业务一线走向地区和集团管理团队，例如，龙湖集团副总裁温介邦、副总裁刘兴伟、冠寓总经理王珏、重庆龙湖总经理高巍、沪苏龙湖总经理李尧、西安龙湖总经理张童、东北龙湖总经理姜荐凡等。
目前，仕官生及仕官生2.0在龙湖高管团队中占比约为20%，也是龙湖自我造血能力和管理梯队建设的一个写照。
“敏捷组织”强调业务协同
龙湖集团总部轻量化设置亦是本次变革的一个重点，龙湖集团总部更名为集团赋能平台。
组织升级的同时，龙湖传递出一个重要词汇——敏捷组织。所谓敏捷，即扁平，打破职能边界。此前龙湖的各个航道，本身就已经有了敏捷化的状态，作为龙湖内部敏捷组织，“特战队”的形式已经龙湖内部存在很长时间。
对此，龙湖集团方面表示，变革将进一步深化简单直接、敏捷、高效的组织文化，未来，龙湖集团也将继续在“空间即服务”战略指引下，结合时代要求，打造有生命的空间，提供有温度的服务。
航道间充分凝聚、协同所带来的效能提升，亦是龙湖战略的一部分。
落在此次变革，并未偏离“空间即服务”战略，也没跳出龙湖集团宽围栏的发展轨迹。用其内部人士的话说，开发上，不光是增长，更要强调发展质量。三道红线，让龙湖已经和同行拉开差距。地产航道的成立，更让龙湖的地产业务发展更为聚焦，也更有利于与其它航道高效协同。
在行业里，将地产开发板块独立的变革方式，其实并非罕见，但龙湖集团对于时机的把握却饶有意味：此次成立地产集团的时间，是在“空间即服务”战略提出3年后，在商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务均已跻身行业头部之时，其“开发+服务”双引擎驱动的版图业已清晰可见。这也符合多年来，龙湖集团谋定后动的风格，航道间各自不俗的体量，也为协同带来更多可能。
龙湖集团CEO邵明晓曾表示，“如果开发引擎代表当下，服务引擎则代表公司未来。”未来与当下，本来就很难分清楚谁更重要。但有一点很明确，就是服务引擎或将给龙湖的业绩带来更多增量与更大增速。邵明晓透露，龙湖的开发引擎每年保持着两位数的稳健增长，而服务引擎增幅则保持在30%。2020年，龙湖集团的经营性业务收入已经超过150亿，与开发业务并驾齐驱。
在“空间即服务”战略下，如今算上地产航道以及年初新晋的塘鹅租售、塘鹅美装修，六大航道并行的态势已愈加清晰，而随着战略的进一步深化，龙湖经营性业务围栏或将加速拓宽，或许会有更多的战略航道涌现。
行业走向服务化
不久前万科、华润的组织架构调整，也让外界看到了组织扁平化、多业务协同等共性。
存量市场之下，经营性物业时代正在到来，房企也在不断裂变，主动拥抱变化成为企业发展的最佳解，龙湖组织架构调整顺应了市场演变趋势。
据悉，龙湖经营性物业的发展有这么几个已知关键数据：2020年，龙湖实现物业投资业务（不含税）租金收入75.8亿元，同比增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%；同年，龙湖智慧服务现收入58.4亿元（合并抵消前收入约为77亿元），同比增长36%；
龙湖的目标不止于此，其经营性业务收入未来有望达到千亿。时代在转变，价值在重构，边界在打破，价值终局的根本在于服务。就龙湖而言，空间即服务下的多航道协同，将在实现人民群众美好生活的过程中产生更大的价值。
"三道红线"、"两集中"供地策略倒逼之下，规模不再是唯一指标，存量市场之下，经营性物业时代正在到来，房企也在不断裂变。龙湖的本次组织架构变革，仍将继续深化。
来源：21世纪经济报道
